雄關漫道真如鐵 而今邁步從頭躍

2001年秋，在杭州市國有企業(yè)改革的滾滾浪潮中，杭州建工也進行了改制重組，組建企業(yè)集團，并成功控股杭州市設備安裝有限公司、杭州建筑構件有限公司等單位。企業(yè)改制后，杭州建工取得過跨躍式的發(fā)展，企業(yè)的生產產值、新承接業(yè)務量、利潤總額等各項經濟技術指標快速增長，納稅總額、職工收入水平等更是有了較大幅度的提升。

然而，企業(yè)的發(fā)展受到外圍宏觀環(huán)境和內部資源匹配等多種因素的影響，呈現出的必定是階梯式和螺旋式的發(fā)展軌跡，公司也必定是在突破一個個發(fā)展的瓶頸后才取得長足的進步的，這個過程也必將是痛苦的。從2004年開始，杭州建工面臨持續(xù)進行的宏觀調控帶來的發(fā)展瓶頸，行業(yè)內惡性競爭也制約了企業(yè)按照預定經營目標前進；內部環(huán)境方面，改制后發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配，重視量的增長，忽視了質的提升，使企業(yè)經營風險加大。2006年，企業(yè)進入了改制成本的集中釋放期，大量問題的爆發(fā)和出現使得企業(yè)在2007年面臨自企業(yè)改制以來最嚴重的發(fā)展瓶頸。尤其隨后又接連遭遇國際金融危機等重大經濟環(huán)境變化的影響，企業(yè)該往哪里走？要走什么樣的發(fā)展道路？是放在企業(yè)管理者面前最大的一個難題。

一唱雄雞天下白，重整旗鼓再上路

由于企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸，不可避免的對員工的工作也產生了影響，員工進取精神的缺失使整個企業(yè)彌漫著一種較消極的氛圍。2007年年底，杭州建工進行了董事會換屆，并更換了企業(yè)的法定代表人。新一屆董事會上任后，敏銳地捕捉到了這個存在于員工內心的因素，以樹立正確的企業(yè)價值觀為主線，開展了一系列形式的活動，通過各種形式活潑的走訪、談心、座談會、連心橋等方式，理順溝通機制，解決員工價值觀問題，調動了員工的工作積極性；同時，通過適當的組織機構和人事調整，一大批年輕、有責任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進入企業(yè)的中高層管理隊伍，公司的整個組織架構和主要管理人員的素質發(fā)生了質的改變，從根源上扭轉由于近3年的發(fā)展止步而給企業(yè)員工帶來的信心不足的局面。逐漸地，企業(yè)形成了一股強大的內部凝聚力。壯志長伴赴征程，一個充滿活力與激情的企業(yè)團隊，已上下齊心，整裝待發(fā)。

虎踞龍盤今勝昔，天翻地覆慨而慷

穩(wěn)定人心后，公司開始在經營模式、經營結構和企業(yè)管理等多方面展開了一輪新的變革，并制定了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，樹立了企業(yè)發(fā)展要逐步向建設部新一輪的特級資質各項考核標準看齊的目標。

經營模式變革，轉變盈利模式公司第一步就在企業(yè)經營模式和項目部承包方式上進行了根本性的調整，改變了原來一腳踢的承包模式，強調了對項目的風險防范，以更加嚴格和有效的措施，有效地從源頭控制分公司承包所導致的風險。集約式的增長方式同時更重視優(yōu)秀的項目承包人，企業(yè)注重吸引了原來游離于企業(yè)之外的項目經理回歸，并組建企業(yè)直屬項目部，夯實了集約式增長的基礎。

2009年，公司又進一步完善了項目管控模式，推行項目內部承包合同范本，特別強調了對項目承包人資信的考核，對項目風險的控制手段，對項目出現問題后責任的追究方式等主要內容。重新規(guī)范項目承包合同范本，意義在于逐步從項目管理的源頭，將項目風險納入到公司的可控范圍之內，從根本上建立新的項目盈利模式。

經營結構調整，做大細分市場經營工作是龍頭，在理順了企業(yè)經營機制后，公司明確樹立了加大杭州市場占有量，堅持扶強扶大原則培育區(qū)域市場的發(fā)展方針，加強對市場細分的分析，有的放矢，尋找屬于建筑行業(yè)的新興市場，向企業(yè)的領頭羊要效益。

（一）做強做大杭州市場，完善區(qū)域市場布局

杭州建工的前身一直是基于杭州市場而發(fā)展起來的，也曾經在杭州市場上創(chuàng)造出多個魯班獎、錢江杯和西湖杯等各級獎項，杭州市場就是企業(yè)根基，只有牢牢扎根杭州市場，才能將區(qū)域市場的枝葉散的更開更廣。

2008年開始，杭州建工一舉扭轉了原有的杭州市場業(yè)務疲軟的局面，實現了房建業(yè)務新承接8.2億的可喜局面；2010年，更進一步擴大至13億，重新樹立起了杭州建工在杭州市場范圍內的企業(yè)品牌形象。而企業(yè)所持續(xù)獲得的省級文明單位、杭州市優(yōu)秀建筑企業(yè)、信用AAA企業(yè)、平安示范企業(yè)等稱號，更是對杭州建工本土企業(yè)品牌的褒獎。

另一方面，隨著市場環(huán)境的變化，公司不斷調整經營區(qū)域布局，逐步撤出業(yè)務萎縮的市場。同時，在充分考察市場業(yè)務形勢和市場負責人資信的基礎上，逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經營格局。2010年，河南、安徽市場穩(wěn)步發(fā)展，重慶、陜西市場初見成效，四大區(qū)域市場總量超過7億元，特別是河南、太原、重慶均有超過億元的大項目承接，大市場格局已經形成，重點區(qū)域分公司已逐步成為公司長遠發(fā)展不可或缺的核心經營力量。

(二)推行大項目帶動戰(zhàn)略，調整業(yè)務結構，提升業(yè)務承接品質

從2008年開始，公司新承接業(yè)務量再次邁上了28億元的臺階，2010年，預計更可達到38億，創(chuàng)下了企業(yè)發(fā)展的歷史新高。在面臨宏觀經濟對房地產業(yè)進行多輪調控的大境下，公司轉變業(yè)務結構，重點關注政府投資類的拆遷安置房、農居點類的房建項目和公建開發(fā)項目，提前做好了轉型準備，順利渡過了經濟發(fā)展的嚴冬。

從本質上講，公司新承接業(yè)務的大幅度增加最大程度的歸功于大項目帶動戰(zhàn)略的順利推行，80-20原則也在企業(yè)內部得到了體現，20%數量的項目帶來80%的企業(yè)新承接業(yè)務和產值；另一方面，大項目也可以節(jié)約建造師資源的使用，在企業(yè)人力資源有限的情況下，為做強做大經營市場提供足夠的保障。在大項目帶動戰(zhàn)略方針的指導下，公司接連開始重點承接億元以上的大項目：2008年，公司承接的余政掛出(2007)65#地塊項目建筑面積為9.6萬平米，造價1.68億元；承接的杭州丁橋鎮(zhèn)趙家村農居工程建筑面積為14萬多平米，造價1.92億元，是杭州市為促進丁橋區(qū)塊拆遷安置的重點工程。2009年，公司繼續(xù)延續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢，新承接項目造價1億元以上的項目12個；2010年，全年新承接億元以上項目12個，項目種類涵蓋了超高層商住樓、商品房、政府回遷安置房等，通過對高大難新項目的投入，再建了杭州建工的品牌形象，已建項目的影響力開始發(fā)揮，大項目帶動后續(xù)大項目的效果明顯，億元大項目中就有3個項目為二期或后續(xù)相關項目，累計總量為4.5億元，說明建設方對杭州建工品牌的充分認可，品牌創(chuàng)造的價值開始顯現。

（三）積極探索技術、管理輸出型的新興業(yè)務模式

1、迪拜跑馬場項目試水技術輸出市場

2008年4月，廣廈建設集團在阿聯酋設立的全資子公司廣廈中東建設有限公司，正式承接了阿拉伯聯合酋長國迪拜NAD AL SHEBA 新賽馬場發(fā)展與建設項目中的停車場及其附屬工程，Nad Al Sheba 停車場項目，建筑面積65萬平方米、總造價約40億人民幣。公司首次在海外項目上試點進行技術輸出承擔項目施工管理工作，在確定以技術輸出的方式參與項目后，公司及時成立項目指揮機構，并明確指揮機構的主要職責為工作目標設定、組織機構設置、內外溝通協(xié)調、外派管理人員國內后勤保障等工作，為項目運作提供完善的組織保障。

在廣廈迪拜項目中總負責項目管理實施，是杭州建工提升項目管理水平、積累海外施工經營、培養(yǎng)海外經營管理人員的良好契機。為了順利開好項目技術輸出運作模式的頭，公司從各經營單位挑選出來了一批精英力量，大多是一級建造師，涵蓋了土建、安裝、鋼結構等方面，并且大多數都是各經營單位的管理骨干。在建筑行業(yè)企業(yè)都面臨的專業(yè)技術人才資源捉襟見肘的情況下，公司能抽調主要的核心技術人員，尤其是中青年經濟技術管理骨干，目的就是為了在試水項目管理技術輸出運作模式的前提下，更要培養(yǎng)起一批海外開拓方面的經營管理人才。

通過這個項目的鍛煉，對公司的項目管理能力是一種與國際的對接，是重要的提升手段，也必將為杭州建工公司在更廣大的市場內推行技術輸出的管理模式打下良好基礎。

2008年，在傳統(tǒng)總承包經營模式基礎上，順應國家有關政策導向，公司積極探索并成功實踐，承接了慈溪教場山污水處理廠BT建設項目。該項目的成功實施使公司在傳統(tǒng)經營模式的基礎上，在多種經營模式并舉的道路邁開了堅實的一步，為企業(yè)下步拓寬經營和融資渠道，尋求新的經濟增長點積累必要的發(fā)展經驗。公司還不斷突破自身的經營模式與經營領域，嘗試通過公司內部共同合作的方式，形成經營聯合體運作BT項目，也都取得了新的業(yè)績，如宣城污水處理廠就是公司三位一體經營戰(zhàn)略的典型實踐。通過公司和杭安公司兩個施工項目部的通力合作和努力，不到6個月時間，完成了2.5萬噸／日污水處理建設項目的通水聯合調試成功，足以證明公司完全具備科學的管理、科學的安排、科學的建設能力，足以承擔BT項目的運作。另一方面，公司還與杭州市排水有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，針對公司在污水處理建設和排水公司在水處理運營方面的互補優(yōu)勢，共同開發(fā)水處理BOT市場，這必將是未來的另一塊藍海市場。

另一方面，公司要更多的參與政府投資項目市場的話，必須運用新型的管理模式代建制。通過代建合同，政府選擇有經驗的專業(yè)隊伍，依靠專業(yè)人士，實行社會化管理，做到了投資、建設、管理、運營四分開，有效地加強了政府對投資項目的管理，提高建設工程項目管理水平，降低管理成本，提高投資效益，體現專業(yè)化的現代生產發(fā)展的規(guī)律要求。這是未來政府投資項目的發(fā)展趨勢。為了取得企業(yè)代建資質，經過長期的不懈努力和自我完善，2010年9月，公司新獲批了項目代建資質；10月，公司本級又完成市政公用總承包一級資質的升級工作，進一步完善了企業(yè)資質結構，為企業(yè)開拓新的業(yè)務領域提供了準入證。杭州建工公司作為杭州市政府投資項目預選承包商名錄入圍企業(yè)，在具備建筑項目代建資質后，必將會有一個更廣闊的藍海市場迎接企業(yè)的快速發(fā)展。

管理創(chuàng)新，實行精細化管理企業(yè)要健康、長久的發(fā)展，一定要有過硬的內功，有著適應企業(yè)自身特點的管理機制，要以集約型的方式發(fā)展必然要向管理要效益，公司自2008年開始對企業(yè)管理制度進行了一系列的變革和創(chuàng)新，推行精細化管理理念，企業(yè)管理水平取得了明顯的提高，也嘗到了向管理要效益的甜頭。

（一）加強成本控制，實行項目差異化管理

2008年，公司開始著手完善項目成本計劃管理體系，首先以制度完善和部門職責重新劃分定位為起點，明確成本控制體系基本責任的劃分，包括項目管理策劃、項目預算、成本跟蹤與分析、項目收付實現分析，項目結算等，重點抓項目二次預算，并在此基礎上規(guī)范了公司成本管理流程。在項目實施中，公司試點推行了項目差異化管理，制定項目成本管理手冊，明確公司主要職能部門和項目部在成本管理與監(jiān)控中的作用。該項目差異化管理的實施，使企業(yè)積累了相關方面的工作經驗，也提升了企業(yè)競爭力和抗風險能力。

2009年以后，公司又將項目差異化管理的應用范圍進一步擴大，對重點關注項目開始了日常的二次預算和成本分析報告，建立了較為系統(tǒng)的項目支付臺賬，進一步落實了項目內外部對賬制度，開始對大量的原竣工項目結算和竣工資料進行催辦，收集與整理等等，各部門在項目管理鏈條上逐步理順了思路，將必要的信息互換進行固化，建立起了項目管理的系統(tǒng)化觀念。向項目管理要效益，邁出了抓好效益源頭的第一步。

（二）加強項目清算，減少應收賬款

建筑企業(yè)的應收賬款問題一直是困擾所有企業(yè)的一個難題，誰能解決好這個問題，就能搶占先機，擁有健康的現金流，把企業(yè)做強做大。公司為了補上項目結算和清算工作這塊短板，2008年，公司將項目清算和遺留問題處理工作作為年度重點工作來推進，成立了清算機構，落實清算目標、計劃、責任人、期限和措施，通過定期和不定期專題會議，監(jiān)察和督促工作計劃的實施。通過項目清算工作梳理統(tǒng)計、專題分析、執(zhí)行與處置這三步工作的布置和落實，首先梳理了公司清算項目的基礎資料，并針對每個項目應收賬款回收中存在的主要問題等進行梳理分析，制定完成結算時間計劃、收款時間計劃和訴訟項目安排時間計劃；在執(zhí)行環(huán)節(jié)上，在完成結算審計、對帳或完成司法訴訟程序、執(zhí)行程序的基礎上，根據收款時間計劃抓緊收款。

通過設定清晰目標、責任落實、措施得力，公司重點抓項目清算工作取得了巨大的成績。應收賬款的大幅回籠，意義不僅僅在于極大地緩解了公司資金周轉壓力，而且通過清算工作，逐步理清了項目的債權債務關系，為下步開展項目清算、審計、責任追究等系列工作打下了堅實的基礎。向項目結算要效益，切實抓住了效益實現的關鍵環(huán)節(jié)。

（三）建立健全績效管理體系，逐步提升管理績效

人力資源是企業(yè)最重要、最關鍵的資源，也是企業(yè)核心競爭力的真正來源，企業(yè)要取得可持續(xù)的發(fā)展必須要有一個緊密的、有執(zhí)行力的團隊，才能引領企業(yè)邁上一個又一個新的高峰。人力資源的可持續(xù)發(fā)展需要有科學合理的績效管理和激勵體系來作為制度保障，公司從2009年開始從強化內部計劃管理體系為入手點，建立起年初計劃月度總結季度分析半年度考核年度考核的循環(huán)過程，落實目標管理，形成監(jiān)督反饋系統(tǒng)，切實加強員工執(zhí)行力；第二步，公司對績效管理體系進行了全面調整和完善，實施目標管理與KPI相結合的績效管理辦法，依照年初制定目標和部門職責制定績效計劃，年終進行全面考核，檢查各部門年度工作績效，通過績效反饋使各部門掌握年度工作中的亮點和不足，并根據這些不足，擬定出下一年度的目標和任務，形成良性的PDCA循環(huán)，幫助部門不斷提升工作績效。

另一方面，公司在規(guī)章制度的完善方面也進行了新的探索，經過多方考察調研、多次征詢意見和討論，公司陸續(xù)出臺了《建造師管理辦法》、《民工學校管理辦法》、《分公司、項目部考核辦法》、《薪酬制度》、《員工績效管理辦法》、《機關崗位說明書》、等多項制度，為企業(yè)制度規(guī)范和完善做了些實實在在的工作。

通過重新修訂公司機關各部門職責，細化各部門定崗、定編和定員工作，推行全員績效管理這一系列工作，給了廣大員工一種信號，就是要加強工作的責任感，要變要我做為我要做，要通過主觀能動性的發(fā)揮來積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。此外，還通過對新畢業(yè)學生實施師帶徒計劃、對青年員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃等等工作，進一步建立和規(guī)范企業(yè)后備人員培養(yǎng)制度與模式，為企業(yè)明天的發(fā)展積蓄力量。

自信人生二百年，會當水擊三千里

要在不斷變化的市場環(huán)境中生存和發(fā)展，必定要求企業(yè)能具備洞悉和預判市場發(fā)展方向的能力，并能適時做出調整，以抓住經濟發(fā)展的主脈。

改制近十年來，杭州建工有起有伏，現在的企業(yè)又重新面臨著發(fā)展的新機遇與新挑戰(zhàn)。杭州建工公司下一步要向哪個方向走？練好了企業(yè)發(fā)展的內功又該施往何處？在仔細分析了市場發(fā)展趨勢和前景后，杭州建工提出了擴展高附加值建筑業(yè)產業(yè)鏈的發(fā)展思路，堅定不移地走集代建與咨詢、施工管理、供應采購為一體的總承包特級企業(yè)的發(fā)展道路。簡要地說，杭州建工在未來的定位將是管理與咨詢的總承包商，而項目的實際運作與管理，將逐步交給能力不斷提升的廣通勞務公司來操作，項目的管理班子等各類資源，將得到最大程度的融合與共享。在杭州建工新一輪的發(fā)展過程中，廣通勞務的擴大化勞務承包發(fā)展將起到至關重要的作用。

通過由廣通勞務以擴大化勞務分包的模式進行施工管理，杭州建工在項目管理上將實現三個改變：一是改變傳統(tǒng)項目管理的內涵，公司將集中精力做好項目的管理策劃與目標制定工作，并委派項目的現場負責人對目標控制負責，而勞務公司將對項目的目標任務進行必要的分解與落實，按計劃組織施工，按要求完成任務。二是改變傳統(tǒng)項目管理鏈的長度，從原來公司項目部勞務分包三級管理轉變?yōu)楣緞趧辗职鼉杉壒芾恚s短項目管理鏈的長度，對項目的管控更集約、更高效，還能使公司項目管理班子更加精干，優(yōu)化自身管理人才結構；三將徹底轉變企業(yè)發(fā)展方向，公司總包向管理與咨詢方向發(fā)展，管理更具針對性，而勞務公司則向專業(yè)施工精細化方向發(fā)展，專業(yè)化程度更高。

2010年，以安徽合肥鼎元府邸項目的正式開工，標志著勞務擴大化模式進入了試點階段，公司派駐項目經理與財務人員，負責項目總體協(xié)調和資金成本控制，同時將將材料、機械設備、現場管理人員等生產要素下放，將施工員、安全員等現場五大員的日常管理與調配放權給廣通勞務。廣通勞務對項目管理整個過程、各個節(jié)點實行精細化管理，提高擴大化勞務分包的專業(yè)化程度。這樣的管理模式變革，將對企業(yè)提出更高的管理要求。

理順管理機制，實現管理對接杭州建工在項目管理模式上的轉型升級，注定與擴大化勞務息息相關。模式的推廣，必然需要有與之相配套的管理制度與管理流程，尤其是是成本管理、合同管理等關鍵環(huán)節(jié)，如何建立公司與廣通勞務管理之間的無縫對接，是要仔細斟酌的一道難關。通過建立完整的項目管理對接體系，實行規(guī)范化、標準化、科學化管理，以提高管理效率，提升管理水平；通過建立嚴格的合同評審流程，以及嚴密的財務監(jiān)控流程，加強對各個工作環(huán)節(jié)的監(jiān)控，防范規(guī)避各類風險，以提升勞務的專業(yè)化管理水平；通過建立嚴格的質量管理體系，進一步提高企業(yè)的品牌形象，這一切都待公司與廣通勞務共同探索。

加強人力資源建設，實現資源共享模式的轉型升級，對人力資源的配備提出了多個層面的要求：管理層面的人員更多的是要求懂經濟、善管理的高級管理人才；項目層面則要打造足夠數量的、穩(wěn)定的項目核心班子，能為業(yè)務開拓提供充分的項目管理人員；作業(yè)層面則要有全面的、多工種的、穩(wěn)定的施工班組隊伍，通過建立公司自身的勞務基地，作為勞動力儲備與培訓的大后方，培育穩(wěn)定的自有勞動力隊伍。多層面的人員配備，才能為未來的企業(yè)發(fā)展中提供堅實的人才保障。

企業(yè)凝聚了信心、看準了前程，才會發(fā)出自信人生二百年，會當水擊三千里的感嘆，經歷過了挫折和失敗，才能更沉下心來找準企業(yè)轉型的方向，以展鯤鵬之志！杭州建工的轉型升級工作必將注定在企業(yè)的發(fā)展歷史上留下濃厚的一筆！

祝福杭州建工！祝福杭州建工人！