同志們：

對建工混凝土的發(fā)展，我要說，好！好！好！

建工混凝土非常酣暢淋漓地打了2011年的一場勝戰(zhàn)，取得了不菲的成績。形象地來說，如同看了一場足球賽，不像某些隊伍，得勢不得分。建工砼組織得非常有節(jié)奏，有氣勢。更重要是，他們得分了，完勝了一場比賽。這是一層意思。第二層意思是精彩！精彩在哪里？對攻中，建工砼無論是隊伍的檔次還是球員的名氣，都沒有對方那么強大。但是，我們完勝了，我們取得了成績，這就是了不起。所以，通過三個好字來做點評。

一個公司取得的成績，如果說我們進行細化、進行比較發(fā)掘，就會悟到很多東西，能分析出很多問題。我不從我們混凝土整個行業(yè)來說，就從我們杭構公司幾家單位來說，顯然建工砼的條件不是十分好，相對于二分、建工建材，從硬件方面或者還偏弱一些。前期還面臨要搬遷、駕駛員罷工等等一系列問題，處于風口浪尖當中。建工砼內部的管理問題，曾經是杭構公司最嚴重的一家。這樣的資源要素組合成一個企業(yè)的資源，人心能好嗎？好不到哪里！但恰恰在這么一種狀態(tài)中，在同樣一個杭州市場中，在整個行業(yè)當中，我們取得了不菲的成績。

所以我完全同意周永元總經理總結的幾點：確實，領導干部的以身作則，創(chuàng)新工作和團隊建設，我認為這是我們取勝的核心要素。

作為建工砼要好好總結，好好把握住我們歷史發(fā)展的轉折點。我認為建工砼抓了個先手。在企業(yè)管理方面，我們常說，領先三步，成為先烈；領先一步，是先知；領先半步，是先手。建工砼在這樣一種形勢變化的狀態(tài)中站穩(wěn)了腳跟，我覺得有必要細細進行總結。

那么怎么來總結？首先，借著建工砼的董事會、股東會，我把它展開一下，把它提高到從杭構公司的角度來分析這個問題。馬太效應告訴我們，任何的個體或群體，一旦某方面獲得了成功和進步，就會產生一種積累的優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。而通過觀察、比較、學習和溝通，征求成功者的意見，便是成功的關鍵所在。不管何種行業(yè)，選一位成功者作為引領者，別害怕求助于他。建工砼是我們杭構公司的內部企業(yè)，為什么我們要害怕求助他們？但是恰恰在杭構公司各單位中，缺乏互相的必要的學習與交流。我今天把話放在明處。人家有了這么一種積累優(yōu)勢，有了更多的機會取得更成功的進步，但是我們有沒有通過的觀察、比較、學習和溝通來征求成功者的經驗？這是成功的關鍵。所以我們要選一位成功者作為自己的引領者，別害怕求助于他們。

其實，我們學習他們的什么呢？三個方面：學習他們遇到問題的心態(tài)；學習遇到難題時解決問題的能力；學習他們平時如何積累知識和經驗。

不要看建工混凝土2011年取得這么些成績，我認為意義非常深遠，特別對我們杭構公司來說尤為重要。這是個歷史變革時期。借周總的話，不用建工混凝土搞原創(chuàng)性的創(chuàng)新，效益的提高不是靠原創(chuàng)性的創(chuàng)新，而是靠我們改革后對資源利用效率的提高。

那么我們杭構要做到什么呢？我們要為下屬企業(yè)搭建平臺，創(chuàng)造好的經營條件。怎么做呢？三項內容：要為創(chuàng)新提供壓力；要為創(chuàng)新提供動力；要為創(chuàng)新提供人力。因為在冥冥之中，周永元已經感覺到了，建工砼對杭州構件下一步的發(fā)展是個轉折的機會，是個標桿，是個榜樣。但是怎么來部署，怎么來學習？這就是我們杭構應該做到的東西。你要把創(chuàng)新這個平臺利用好。要提供壓力、提供動力、提供人力。

同志們，條件我剛才說過了，建工砼總比建工建材、二分廠差的多。但是關鍵在哪里？就像一個年輕人很迷茫，很無助，當然他也想改變自己的命運，專門去拜訪了禪師，大師，大師，我真的有這么苦嗎？真的一輩子要在貧困中度過嗎？大師說，你把你的左手拿出來給我看看。看了后，大師說，愛情線還是比較長的，事業(yè)線還是比較清晰的，生命線還是深的。看完后，牢牢的把他手握緊，大師問，你手中握著什么？年輕人說，幾條線嘛。但此時，這個青年恍然大悟。我們的命運是全部掌握在自己手中的。說的政治化點，如《國際歌》所唱的，不靠神仙皇帝，靠自己。從人體結構學來講，人的24根肋骨是用來干什么的？就是用來支撐你這個人的。做人要靠自己，企業(yè)也一樣。當然雪中送炭的事情也多，救難救急的時候也有，但不會長此以往，365天，天天如此。最終靠什么？靠的是人、自我的一種精神。所以杭構在這個問題上，要在創(chuàng)新方面給下面壓力、動力和人力。在現在社會發(fā)展的過程中要不恥下問，要向先進者、標桿者學習，別害怕求助于他們。學習他們處事的心態(tài)、能力和在工作中的積累和應用。再細化的說，我們各單位的資源假設是一樣的，但我們二分也好，建工建材也好，缺少的就是這股精氣神。如同打仗，仗還沒打，氣勢就輸了。我在幾次講話中是比較委婉的，作為領導者，盡量少批評人多表揚人，我說過向行動者致敬，其實這個話已經說的很直白了。我用節(jié)油獎舉例子，誰是引領者，誰是倡導者，誰先動起來？看看很簡單，為什么大家弄了這么多年，你們沒動，建工砼動了？中國人往往這樣，自己不動，別人動了，挑毛病的話就很多了。其實我們的經營管理是一體化的，是牽一發(fā)動全身的，如果說光是為了節(jié)油獎而去搞節(jié)油獎，是很蒼白的、很無力的。節(jié)油獎只是個節(jié)點，就像炸藥一樣，炸藥引爆靠什么？靠引線，雷管要有導火索。搞個改革，核心問題都解決不了怎么辦。要偷油怎么辦？派人去管？運輸的能力達不到怎么辦？一系列的問題都出來了。所以，幾次會議上我都說向行動者致敬。

那我們杭構怎么做？所以我認為首先要學習的是一種精神，特別是領導者，特別是一把手。周永元，我還是那句話，該調整的還是要調整。我們說過的，一個將軍是餓狼的話，你整個部隊全部是餓狼了。它會產生一種傳遞效應。你精氣神很足的，你思維、創(chuàng)新能力很足的，你的平衡能力很強的，你的協調能力很寬的，它所產生的能量是大的。所以必須給一把手以壓力，快半年度了，該調整的還是要調整。我并不是管理者本身不好，他有能力，但可能不適合這個崗位，換個崗位會更有利于發(fā)展。我們都看過京劇，角色有老生、小生，有花旦，如果把老生放在花旦的角色上，他的動作、唱腔就不能適應。我們?yōu)槭裁雌牙仙旁诨ǖ┑慕巧夏?？我認為第一個要把合適的人放在合適的位置上，這是我們高明的領導者的處事方針。

第二個要有創(chuàng)新的思維。我們不是要原創(chuàng)性的創(chuàng)新，我們要的是在現有的資源上進行整合，對我們人性化的管理，工作質量等系列問題要進行創(chuàng)新的管理。時代在發(fā)展，環(huán)境在變化，如果我們不做改變，還站在老位置，必將會被時代淘汰。

第三個要學習建工砼堅韌不拔地追求效益最大化、利潤最大化的發(fā)展道路。對，沈彪同志是搞經營的，但是說他原來搞經營的，所以現在的經營搞這么好，不是這個話，不是這個道理，這是一種不公平的說法。那么以此類推，你說相玉成管技術的，你說他做的混凝土，質量就一定比人家來的好？不能這么說。按照哲學來說，我們要把現象的東西剝掉，看內涵，看實質。剛才說了，一個是精神，為公，有責任感。要經營搞的好的有啊，我們杭構下面幾家公司里面比沈彪那邊經營搞的好的大有人在，但是不是全身心的為企業(yè)呢？就說你的代加工，你不同意，我放在那邊，當你沒辦法的時候，我再把這個事情拉進來。我這個董事長，信息不是說很封閉的，我也略知一二。沈彪的內涵是有責任感，會創(chuàng)新，堅韌不拔的追求效益。所以說不能單單說沈彪是搞經營的。關鍵是他會做好協調工作。效益的東西，不是單純的說我這個信息價降下去了，我就有錢賺了。這我叫再笨的人都會做。但現在大家都在同一個杭州市的環(huán)境中，大家都在杭構你周永元的領導下，他們在效益方面取得了成果。不能說他經營擅長，他接到了新業(yè)務，他就取得了成績。

同志們，每個企業(yè)都有個頭的，每個頭都有重大的責任擔在身上的。我今天不是說給自己吹多少牛，我們要勇于承擔。像今年上半年一樣，我們壓力非常大，形勢這么變化。但是我們也開始創(chuàng)新啊。我一個追求效益，第二個要創(chuàng)新。如果說今年按照單個項目的投標，我們今年肯定死光光。我們今年能完成50億嗎？集團的本級完成30億？所以，在現有的基礎上，我們大膽出擊，搞一些BT、BOT的項目。資源沒有，怎么辦？但我等不牢。如果等到我們所有的資金有了，等到人也有了，黃花菜也涼了。拿來主義，借來主義，借力打力，我們跟人家結合起來，我們把自己現有的東西搞三位一體，有錢大家賺，反正都在我集團公司下面。我們重慶的一個3億多簽下了，許昌一個6億多的項目馬上也簽下來了。一個集團有10億任務可以相差的？如果說沒有這10億，怎么辦？誰都保證不了。我們集團公司從10年6月份開始，就感覺到中央要開始控制房地產了，所以我們從10月份開始，我們就不承接普通房地產項目了。去年一年，我們承接的是保障性用房、國有房地產項目、國有的公建項目。2011年，如果不是這樣，我們杭州建工不是又死掉了？所以說我們經營，要敢于承擔責任，要有清醒的頭腦。這就是我為什么強調，不能籠統的說沈彪是搞經營的。正是他高度的責任感，以及經營管理中創(chuàng)新的嗅覺，我們就成功了。所以說，不懈地追求經濟效益，我認為是一個非常關鍵的重點之重。

還有一個內部管理的細化問題。我們杭構現在怎么說呢？是財主的身體，討飯的命。日子過得滿窘迫的，不說你們大手大腳，管理上太粗線條了。效益是通過精細化管理點點滴滴聚集起來的。我在幾次會議上講過成本管理怎么細化的問題，我們每一方混凝土水泥能降低多少，能產生多少效益？我想我們在做混凝土的人，可能企業(yè)里打掃衛(wèi)生的這些員工都會知道這些個道理。我們在做構件的，我們這么大的一塊塊鐵板，我們的預埋板會少幾百塊，我們是怎么管理的？同志們，我們到現在為止，要拿出一個單方的造價是多少都沒拿出來。所以我說這是高科技啊，真是無奈。我這是叫沒有辦法，如果說我董事長能脫的出身來，我寧愿待在那邊一個月，會弄不好？哪里是高科技？比這個復雜我們也弄過。

所以要學習建工混凝土管理的細化。我們的鄭總剛剛在問沈彪，員工的收入是怎么調整的？沈彪說這個話不好說的太細，別人會有想法的。我還是這句話，該拿的就得拿。我們一直說，有作為才能有地位，有作為才能有收益，有作為才能發(fā)展，是不是？

所以我們要學習他們的精細化的管理。我最怕大家都是說好好好。建工好，建工好。像剛才我們的老韓說，建工好的。他們原來經營跟成本上合不攏，現在合攏了。就這么一條。但是我們學習什么東西？周永元是教授，他最知道。我們從實踐要升華到理論。建工混凝土為什么能做好？要升華到理論，要總結，我們要把它總結成文字資料，用來指導下面，用理論來指導實踐。要組織成一份資料，要求建工建材、二分廠、富麗，包括你們經營班子，都要學習。

外面東西學來學去，你們大家都說，這個東西我們學不到的，說別人是私人企業(yè)，個人收入很高的，能逃稅的，能現金交割的，能怎么樣的，點點點省略號。最后總結一句，沒有可比性的。我也認了。所以，我也一直眼睛看著我們內部，我也一直在找榜樣。我們建工混凝土同樣的60萬方混凝土，它為什么效益這么高？所以這個榜樣今天找到了。而且永元也總結了幾條，比如說他不是原創(chuàng)的創(chuàng)新，他是在原來資源上面的整合創(chuàng)新，提高效益。

所以我今天講了，你們構件的班子，要在創(chuàng)新的基礎上，給他們壓力，創(chuàng)新的壓力，創(chuàng)新的人力，創(chuàng)新的動力。向建工混凝土學習就是第一步。打個比方，一個人砌墻，我在旁邊講，你這個墻砌得不好的，或者你粉得不好的，你要怎么樣怎么樣，其實他心里面很難聽的一句話，你自己來弄弄看看。我很火的，走開，我弄給你看。弄了以后，他就服了。我知道，我們這么說，有幾家公司是不服的，不服什么？我們把它總結到理論，你就必須這么跟我去弄。細化的成本管理他是怎么管理的，就按這個靠。當然，有些東西是地區(qū)不一樣的，你說要怎么承接的，你的材料價格要控制到哪里，不用明確。但是貨比三家，他怎么來控制材料的應收款問題，他的預付款怎么來把時間拉長，內部怎么協調，團隊精神怎么凝聚，這種都可以總結的。對不對？有些數據都可以公布出來的。比如說，節(jié)油獎以后，它的出車率達多少，它每公里油耗多少？也要大家知道的。

所以今天借著開董事會這么一個機會，談這么一點感受。其實周永元想是想到，但不肯說。我就把他想說的話暢快淋漓地說出來。反正我們不要多說什么的，榜樣放在那邊，我們按照這個學。如果說，三家公司有兩家追上來了，跟建工混凝土一樣的，有一家拖拖拉拉，也就不管它了，你周永元日子就會過得很舒服了。人呢，說實話，大家都渴望偉大，都希望成功。在這個位置上面，一級給一級設定奮斗的目標，一級給一級增加工作的壓力，這是必須的。當然做出成績，大家欣賞，大家都會對做出成績的同志給予非常高的敬意，會非常的尊敬他們。我想，借著這次機會，再次感謝我們建工混凝土今天在座的同志，并通過你們給大家致謝。通過大家的努力，取得了成績，更重要的，為我們杭州構件幾家公司樹立了榜樣，使我們在迷茫當中，有了做事的分寸、規(guī)矩與流程，或者說模式。

 再次表示感謝！謝謝！