杭安公司陳建平項目部組建于1996年，于2011年被杭安公司命名為機電安裝第一分公司，分公司經(jīng)理陳建平帶領一支訓練有素、技術過硬的隊伍鑄造了一個又一個的優(yōu)質(zhì)工程。他以頗具影響力的人格魅力和領導才能，打造了一支英勇善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊。他不但是工程創(chuàng)優(yōu)奪杯的行家里手，而且是人才管理方面的達人，已成為杭安公司不折不扣的金字招牌。這不僅為他及他所領導的分公司樹立了良好的口碑，而且為公司贏得了美譽度和知名度。從本期開始分質(zhì)量、管理、用人等方面對公司機電安裝第一分公司管理措施分別進行簡要介紹：

在工程建設方面，陳建平經(jīng)理帶領團隊創(chuàng)下了一個又一個的優(yōu)質(zhì)工程，項目部組建以來完成了三十多項施工任務，包括政府行政樓、五星級酒店、博物館、醫(yī)院、高檔精裝修公寓、高層住宅、商場、特色商業(yè)街、室外景觀、工業(yè)流水線和廠房等。至今榮獲了2項國家銀質(zhì)獎、2項中國安裝之星、1項全國用戶滿意安裝工程、4項省安裝樣板工程、十幾多項錢江杯、西湖杯和安裝杯等。

把工程質(zhì)量視為企業(yè)的生命。分公司經(jīng)理陳建平帶領團隊在每項工程施工中精益求精，堅持建一項工程、樹一個品牌的指導思想。真正質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)不是喊口號，而是由資金、管理人員把控能力、班組的施工能力等方面因素決定的。分公司除了進行不定期的學習培訓外，還非常注重質(zhì)量標準的形成，使技術負責人、質(zhì)量員、施工員、班組長形成統(tǒng)一的質(zhì)量標尺。如，堅持每周對正在施工的工序進行質(zhì)量交底，在施工現(xiàn)場張貼施工圖和大樣圖的交底書，每月進行質(zhì)量評比和綜合評比。經(jīng)過多年的堅持與實踐，分公司自上而下形成了較強的質(zhì)量意識。

質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)帶來了更多的業(yè)務和效益。施工中，分公司堅持以優(yōu)質(zhì)的施工質(zhì)量和誠信服務為平臺加強二次經(jīng)營，業(yè)主單位正是看到了分公司的施工水平和服務質(zhì)量才把后續(xù)工程交給他們。如，在格瑞夫（太倉）包裝有限公司KDD生產(chǎn)線及配套安裝工程中，業(yè)主方為優(yōu)化原生產(chǎn)線，提出了修改要求，根據(jù)業(yè)主要求，分公司大膽開拓，合理建議，嚴抓質(zhì)量，積極推動工程安裝進展。經(jīng)過單機調(diào)試，一次成功，各項技術參數(shù)均能滿足KDD生產(chǎn)設備的要求。分公司施工人員的一絲不茍的工作作風、誠信嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和過硬的施工質(zhì)量，贏得了業(yè)主方上下的好評，業(yè)主方把該工程樹立為格瑞夫工廠的樣板工程。出于信任，業(yè)主方將原計劃單獨招標的一些鋼結構操作平臺和老廠改造工作，交給分公司施工；出于信任，又將格瑞夫（上海）包裝有限公司按照工程交付分公司施工。不僅如此，由于分公司的出色表現(xiàn)，在完成海寧行政中心安裝工程后，又贏得了良渚國際度假酒店、良渚博物館、海寧皮革城2、4期等業(yè)務，特別是進入海寧市場，帶來了明顯的社會效益。這些生產(chǎn)任務的承接與分公司的施工質(zhì)量和服務是分不開的。

統(tǒng)一標準，形成標準化管理。有篇文章報道，中國的一位公安副局長去美國交流，他發(fā)現(xiàn)在美國處理突發(fā)事件，所有現(xiàn)場指揮的局長操作流程都一樣的，但是他說在中國可能20個局長就是20個不同的處理方式。如上述例子一樣，施工中不同的管理人員、不同的班組作同一工序內(nèi)容，做出的質(zhì)量、外觀是不一樣。這種現(xiàn)象說明了一個問題：質(zhì)量標準不一致，施工質(zhì)量完全依靠施工員或班組長的經(jīng)驗化管理。那如何改變這種現(xiàn)狀？分公司在桃花源、西溪誠園等項目中執(zhí)行樣板先行的管理措施，為今后的施工制訂更為細化的標準，從而走向科學化和標準化管理的道路，為創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)工程打下基礎。